无论企业多成功、多庞大，如果它不能适应变化，它就会像恐龙一样灭绝

Ackoff教授（第41条）：No matter how large and successful an organization is, if it fails to adapt to change, then, like a dinosaur, it will become extinct.

Ackoff 教授：

想知道如不能适应未来的变化会给企业带来什么毁灭性的打击，就需要学会预估“未来”——按当前的企业行为和预估的未来环境变化。

这种预估也许不一定正确，但可以知道公司是否最终避免不了死亡。

因为连能预估的未来环境变化，企业都无法适应，最终自我毁灭便理所当然了。

所以要发现会导致企业毁灭的致命弱点，才可以避免企业走上自我毁灭之路。

在20世纪70年代，按当时美国的支票交易量的增长速度，联邦银行预测未来需要处理交易的人手量，可能比美国的总人口还多，情况非常严重。

联邦银行未雨绸缪，开始启动电子转款结算系统的开发，这交易系统逐步减少了每年支票交易的增长速度，最终控制了每年支票交易数量。

AT&T公司从1877年创办后就垄断了北美洲的话音通信市场，利润十分可观，足以维持贝尔实验室高额的研究费用，在通信和半导体技术上一直全球领先。

1995年，内部提出把设备制造部门分拆上市，电信服务业务归AT&T，设备制造业务归新成立的朗讯公司（Lucent），以便能把设备卖给AT&T的两个竞争对手MCI和Sprint。贝尔实验室也从此一分为二，原来实验室有AT&T这座大靠山，从来不为经费发愁，后来朗讯的利润已不足以养活两万人的巨形实验室，要求科学家和工程师将重心转移到尽快赚钱的研究上。

后来，AT&T也决定分拆成AT&T（传统电话业务）、AT&T宽带、AT&T移动等3家公司。分家后，长途电话公司和移动电话公司都残缺不全，前者没有发展的潜力，后者没有资金支持市场的快速扩张，成了双输结果。

互联网兴起后，没人再愿意花钱打国际长途电话，AT&T传统话音业务受到严重打击。2005年，AT&T被SBC（以前的西南贝尔）公司收购；朗讯于2006年被法国阿尔卡特（Alcatel）公司并购。

在20世纪90年代，AT&T本来可以利用自身的雄厚实力，把握当时信息革命带来的机会，飞速发展。但高管与员工、投资基金、银行和独立股东等只关心如何趁股市兴旺，尽快把公司分拆上市赚钱，最终反而将自己葬送在互联网的浪潮里。

在当今互联网年代，如果企业不能倍速增长就很容易被新来的竞争对手超越，因为所有信息都可以快速传播全球，有实力的优秀产品很快可以卖到世界各地，成为行业第一。

2001年时亚马逊(Amazon)还是小公司。管理层讨论如何能促进公司快速扩大，一致认为急需改善部门间的沟通。CEO Jeff Bezo反驳说：“我们急需的不是更好的沟通，而是减少沟通。”他觉得现在从上而下的传统管理架构无法支撑公司快速增长，难以让前线员工更好满足用户的各种需求，他提出两个披萨团队，把公司分成6-12人组成的小团队，每个团队：

独立运作
对自己可衡量的对外产出负全责
专注服务好直接用户

而且团队之间要尽量减少相互依赖。

这变化也影响了Amazon的IT系统：把本来的统一数据库、一体性设计分散成微服务架构，放在云端，来支撑各团队的不同需求。

Amazon Web Services到了2018年左右，已经提供超过3000种服务，而且以每年增加300的速度增长。