背景

某国企事业单位因以往发生了不少系统问题，管理层便决定花一年时间做改善，提升软件开发质量。
我和咨询师给这家单位做了第一次现场的首次培训和CMMI差距分析后，咨询顾问发给我他制定的短期和长期（一年）的改进落地计划。
咨询师：因为客户年底项目都很忙，抽不出时间，所以我们在年底前计划辅助改进组长编写相关的过程文件和模板。
我：这家客户是希望持续改善，后面能有质量提升的，上次我们现场不是和他们朱主任强调，如果要做真正的改进就需要在一月底做个3天工作坊，制定出改进的目标和行动计划初稿，加快每组改进的速度。12月应尽快向高层申请立项，正式启动这个过程改进项目，包括预估如能把遗漏到客户的缺陷减半，估计能节省多少质量成本。工作坊要有效果，准备与策划很重要。但我看你的计划还只是针对各个过程做辅导，编写过程。不然，评估后还是和他们3年前做完CMMI一样，没有任何改善，一年后发起人看到没有任何效果，肯定会怪责我，我们两无法控制他们公司内的资源，所以必须尽早预警，告诉他们看到的风险。
咨询师：我也想趁这个机会做个案例，但我没有经验，可否指点一下这种改进落地的重点？
我：我也想一起合作在大陆做个成功案例。持续改进的道理很简单，就是如乔布斯谈持续改善时说——质量提升的道理其实很简单，是一个重复的过程，然后我们需要不断去看，有哪些无效的环节要省略，哪部分要重新设计，不断试验、提升，就这么简单。重点是所有的提升都应该是科学化的，有数据而不是泛泛而谈。——听起来很简单、容易，但其实困难重重。因为要改革便要改变工作习惯，改变习惯很困难。所以关键并非教他们如何写好过程文档，提供模板和检查清单。我刚刚在本月中为一家香港公司和它广州离岸开发中心两地一起做了两天工作坊，从这个故事你可以理解到要工作坊成功必须关注哪些要素。

案例

公司背景

案例公司的母公司在香港，子公司在广州，主营业务是为客户提供不同的IT方案。
除了Jackie领导的PMO是一个支持的组织外，公司还有4个小组，其中第3组是最成熟的，它专门做政府XX管局的项目，已经有很成熟的改进小组，定期开会讨论。组员会讨论包括如何降低缺陷，有什么客户问题要解决等。因为比较成熟，我自己参与不多，下放给第3组的组长Joyce管理。现在提到的每一组，其实人数都在100以上，赶上一家小公司的规模，每年收入也是起码一亿港币。第2组专门是针对商务客户做外包性开发。
第1组主要是做香港政府的大型项目。虽然我们一直推动香港的政府机关用敏捷，但是碍于很多原因，大部分项目还是瀑布的。虽然有时是用类似迭代的方式，需求调研后就开始逐步分迭代去交付。暂时没想到这些团队里面有哪个可以做领导，带领改进组，这组的人因为是做政府项目，也比较难推动的一组。最后就有个人数较少的第4组，专门是做数据调研，数据挖掘的，所以他们人工比较贵，也非常忙。

与高层电话交流

因为与总监Tommy已认识超过10年，我拨通后便直接问：我上周到了你们广州开发中心，你是否希望后面能有过程相关的质量度量，以数据说话？
答：很希望。公司这么多年（51年），肯定会有些员工没有什么进取心，虽然比较无奈，但他一直服务客户，客户也觉得很满意。所以如果有一些客观的度量，我们在年底考核的时候就可以启用。
我：很好的思路，但要小心这些指标，千万不要细分到个人，这样会影响度量本身的正确性。考核指标必须能客观衡量整个团队的成绩才有意义。现在你们已经有的度量指标是哪些？
答：1、团队的收入。每个部门还是要负责盈利的 ；2、人员的使用率。我们有TPMS项目管理系统，就按在它上面填的东西来计算人员的使用率；3、我们每3个月会做客户满意度调查。
我：你有没有发现除了客户满意度以外，缺少了项目质量的一些客观指标。我建议争取过程改进小组对每个组都开始以客户缺陷降低返功率为目标，从数据看团队是否能做到改进。因为你们一直都有用缺陷管理系统统计缺陷，所以那些数据应该是有并且准确的，可能缺少就是一些返工工作量，后面要想怎么可以收集到？
答：我赞同。
我：你们现在有做迭代回顾吗？大概多少时间？
答：1个小时左右吧。
我：不够。如果我们要做根因分析，起码要3个小时，你估计可以增加吗？
答：比较难。比如客户部门要求我们的开发人员的时间只能用于做他们指派的工作。如果我们要求把回顾的时间加长，客户就会说这个为什么你们自己改进的事，要在工作时间做？要我买单？但是我们另外有每个月的一些评审会、回顾会，一般都是讨论一些各方面的问题，不仅仅是技术的，这个会通常就有2个小时了。
我：可不可以在这段时间改成3个小时，但是不是平常的开会形式，而是让团队讨论、找根因。就按你的安排，请你们定好每一个改进小组的人员，然后每个月定期监督改进的进展，让他们跟进目标。我们就以缺陷改善减少返工为主要的改进目标，另外再配上做好配置管理。因为现在配置管理，4个组之间差异很大，比如第3组是最成熟的，过程步骤都很规范。但是做数据分析那组基本上就没有做配置管理。你们公司虽然有50年历史，但没有保留太多分享知识库。所以每个小组也要在过程里面，把经验教训、根因分析报告、中间的过程等写在类似Wiki的一个平台。
答：我们其实有很多平台提供给员工，当时他们就没有动力去写去分享。
我：这个也正是在过程改进小组要推动的，他们不仅要达标，也要把整个过程记录下来，留下数据，给其他人参考，成为公司的资产库。
答：我计划9月初去广州，到时候就正式成立这些小组，然后你们的咨询老师可以在启动会后开始安排培训和辅导工作。
我：一言为定。

一星期后，召集所有部门领导远程会议

会议开始先让总监Tommy跟大家说过程改进的目的，接下来我用35分钟讲以下改进故事：（共花了45分钟）

• 展示项目大部分缺陷都是到后面系统测试阶段才发现

• 如能尽早发现解决，能节省大量返工的浪费

• 项目团队都没有在迭代复盘分析根因，制定针对缺陷返工的纠正措施

• 所以针对缺陷排除的改进不仅仅提升质量，也减少无谓的返工，提升工作效率

会后，我请每个部门提供改进小组成员，由公司内部协调员统筹。
晚上我接到其中一位领导电话：“年底大家都非常忙，本来我们不是说好不需要每个部门提供EPG参与今次CMMI评估，为什么现在你跟总监说要我们派人？”
我解释说：“请不要把EPG与这次要成立的改进组混在一起。对EPG的要求没有变化。改进组专门针对团队与企业的持续改善落地。因大家都认为EPG是针对评估需要的安排，目标是通过评估，拿到证书，所以大家都想尽量节省人手。但如果改进组能帮助部门节省人力和成本，是长期的持续改善，他们无法拒绝。”

用2天工作坊促进改进

2天工作坊实况

第一天工作坊从9:30开始，先安排香港、广州的学员同步玩小组传乒乓球游戏，让大家动起来。10点总监Tommy先发言说明改进的目的、他的希望。接着由我解释每人手上材料：工作坊的4个原则，2天的安排等。

10:50香港广州共5组便开始讨论按资料做第一个互动练习。
第二天15:15，每个团队ABCDE组最后一个小时准备行动计划，要在16:15和总监汇报，每个组全体全心投入最后冲刺。
依据之前总结和分享的共同点，写上具体的短期和长期目标和行动计划，按照我们的模板也配合他们广州的开发团队或测试团队的一些输入，加在他们的报告当中。
16:00，总监进入香港大会议室，专心听完每个小组的分享后，提出一点很重要的概念：“从管理的角度，所有的改进必须还是为团队省钱。假如你可以降低缺陷、减少返工，应该可以节省一些本来的人手，就可以做好你们的质量改进、模板或者提升工作，而不需要再要公司增加人手。所以对公司对员工都是有利的。”
所以我会不断提醒各组，所有的目标必须量化，并且要跟我们的2天工作坊的主题——提高质量、降低缺陷、降低返工工作量相关。整个发布和改进目标就有方向了。
我问每组的部门经理，觉得这两天怎么样？
“第一次有这种抛开所有日常繁琐事务，专心两天工作坊的体验，这两天也首次听到一些比如广州的情况，以前是没注意到的，所以得益很大，也很值得去花这个时间。”
因为我一直也跟总监有交流，他也觉得这种方式可以体现出他希望每个改进小组可以按自己的想法定自己的目标和计划，而不是由他硬推。

会后跟进

第二天结束后，我们立即用相机拍下每个部门的目标与行动计划，并按模板记录在电子表单，另外再在Wiki平台上建立香港和广州的Wiki页，让大家上传2天的相片和心得。Wiki上也能下载2天的练习与参考资料。

香港照片与分享Wiki页节录：

广州照片与分享 Wiki页节录：

同时发邮件给发起人和4位部门经理，感谢他们全程参与外，也强调必须每月跟踪进展，不然便会浪费了大家2天的辛苦投入。

回顾

我深深的体会到，工作坊培训要有效果、要成功，管理层的参与非常重要。如果没有约好手握资源的总监Tommy来参来、听汇报，如果没有每组的组长负责人在现场推动，只有广州的开发人员，或者每个团队自己内部的小组长、组长参与的话，整个2天浪费了。因为你谈什么都没用，没有主要干系人的亲身参与，后面肯定就没有下文。如果这个2天的工作坊只是单独在广州开意义也不大，广州只负责开发、交付、测试一部分，他们也没有全局的概念。比如很多时候跟客户打交道、听需求还主要靠香港的员工。幸好我在工作坊的前一周，经PMO在午饭前召集4位部门经理，除了确保他们自己参加和也让他们领导报上会参加的关键人物。

保障出勤
在香港，因为有PMO(项目管理办公室)主任2天全程参与，他很有经验，负责确保学员全程度参与。如果确实有客户会议要提前跟他申请，不是随便的来去。我们一开始也提醒大家，在2天里面尽量避开电话骚扰之类，确保小组成员可以专心参与。这很重要，确保每个小组是注重这件事。因为很多公司，之前的培训都是“兴趣班”形式，反正搞了培训，你有时间有兴趣来听听，效果都不好，也没有什么成果。有公司领导确保出勤，并尽量抛开每天各种骚扰电话，才能专心投入这个工作坊。

总结

如果领导关注质量改进并支持，首先要估计改进能带来多少收益，估计能减少多少返工成本，减除投入的成本，包括人力资源、培训、辅导等，然后申请立项，才可以把改进当成正式项目来策划和监控。
把所有关键利益相关者都拉到一起，用2到3天的工作坊培训，促进部门尽快制定改进目标和行动计划，挑选项目做试点，并预估何时可以取得效果，再大规模推广。
因为大家第一次都没有经验，不知道如何入手，工作坊可以让所有人一起讨论和制定改进目标与计划。本来可能需要几个月来回讨论修正，现在只能压缩到2、3天。
也因为所有干系人都要参与制定目标，他们会更有动力去按行动计执行。

附件

互动工作坊(workshop)

原则

• 高层的支持(Top Level Buy-in )：高层参与整个过程，也表示高层的重视。

• 从整系统入手(Improve Whole Systems)：要企业改变成功，仅仅抓一个小模块是没用的，要求岗位相关人员都参与，让所有人都看到整个相关系统。

• 破冰-让人了解需要改变(Unfreeze - need for change)：因为是工作坊形式的互动讨论，经过2-3天可以让所有相关人都了解改变的前因后果，和参与决策

• 整体参与(Everybody solves problems) ：整个团队都参与到讨论中，包括高层。而不是传统的高层策划再向下推广，不然没有参与，就没有承担的心，提高学员对改进的承担(commitment).

• 自己动脑筋：主持人/领导不会直接告诉你答案，而是通过一些讨论和分享的方式，引导学员自己找出痛点，分析并找出解决方案；每组都可以天马行空地出主意，但也会面对来自不同等级人员和评委的残酷批评

• 做实验/试点/游戏 (Experiment/pilot)：把平常要半年到一年的改进项目压缩到3天，但关键的重点都一起讨论过。但也好像一次有奖游戏，激励团队的参与

特点

• “把所有的相关者凑在一起‘Whole System’in the room”——所有相关人员都参与。例如：项目管理过程改进参与者不仅仅是项目经理，还有利益相关者，包括团队成员、供货商、客户代表、上下游、其他支持类部门等，可能都要参与

• （目的：所有与系统相关的人都能对全局有概念，而不仅仅看到自己的部分）

• 顾问/老师不直接给答案/方案，只是引导、帮助学员找出方向

• 用分组竞赛形式提高成员参与的积极性

• 所有人都可以提出批评和意见，不仅仅是从上到下的决策/教育，接纳所有的思路和意见（像一个镜子）

• 分4-8组，8-10人一组，需要有一个大而光亮的会议室，方便小组互动，大白板和架子，各种颜色的水笔，墙壁可以贴上小组的白纸等

• 培训期间里都最好不受外界打优，例如每人都上交手机

成功关键要素

1） 预先要有充分准备：

• 建立行动委员会负责准备这次活动，活动的具体设计，在公司推进整个准备活动

• 主持人/协调人-对整个策划/准备/设计做辅导, 现场活动包括（~ 6 - 7 天）：

• 2天的策划会议

• 1天详细设计

• 2-3天工作坊现场辅导（包括事前的场地准备）

• 1 天的事后回顾/跟进

2）参会人员是否能够代表各相关角色（能否包括整个系统 ，整体参与？）
3）高层是否全力支持和参与？

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